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Marketing
Febbraio
/
Marzo 2015
der
interni che mai si incontrereb-
bero “
off line
”, e dare ancor più vi-
sibilità ai propri progetti. Se guar-
diamo a livello individuale, gli
utenti dei
social network
si dichia-
rano più produttivi rispetto a quelli
che non li utilizzano, grazie alla
maggiore capacità di reperire in-
formazioni funzionali allo svolgi-
mento della loro attività anche su
canali alternativi rispetto ai tradi-
zionali. Ma anche a livello azien-
dale, l’apporto degli ESN sembra
essere apprezzato.
La conoscenza sviluppata dalle re-
lazioni sociali che si creano attorno
ad essi, le competenze, gli interessi
delle persone, sono utilizzati per
comporre team di lavoro, per deci-
sioni di
Human resources mana-
gement
, per l’allocazione delle ri-
sorse, la creazione di
best practi-
ces
, con risparmio di tempo e costi
associati ai progetti aziendali. Non
solo, il
social network
diventa uno
strumento per promuovere la col-
laborazione al di fuori dei confini
funzionali e per guadagnare il sup-
porto del
top management
, per
stabilire un contatto con esso. Ed
è forse questa la rivoluzione più
importante: il
social network
in-
terno non vuole replicare lo stile
manageriale esistente ma proporre
un modello alternativo, che lo in-
fluenzi, che proponga e sviluppi
una comunicazione a più vie, oriz-
zontale e non gerarchica. Ma quali
sono le regole del gioco degli
En-
terprise social network
, il ruolo e
le condizioni di successo? L’ESN
ha una funzione essenzialmente di
coordinamento, è una combinazio-
ne di tecnologie aziendali per l’in-
terazione tra le risorse interne e lo
scambio di informazioni, al fine ul-
timo, oggi forse non ancora rag-
giunto, di costruire un posiziona-
mento unico e differenziante, un
patrimonio di risorse e contenuti
scarsamente imitabili. E le condi-
zioni di una buona riuscita? Senza
dubbio deve esserci la presenza di
componenti quali la partecipazio-
ne e il
networking
, la produzione
e l’organizzazione dei contenuti,
quale elemento chiave della ric-
chezza e del valore del network, ma
anche la diffusione di un
audience
quale fattore di incentivazione alla
produzione di contenuti e alla loro
diffusione a livello aziendale. Forse
sono ancora poche oggi le aziende
adatte all’introduzione su larga
scala di una piattaforma ESN. So-
no per lo più aziende distribuite e
organizzate a network, con una
cultura organizzativa radicata, gio-
vane, informale, orientata all’im-
prenditorialità diffusa e con la ne-
cessità di attivare meccanismi in-
formali di scambio e condivisione
della conoscenza. E voi che ne pen-
sate? Le nostre banche, ad esem-
pio, potrebbero essere pronte? La-
sciatemi qualche dubbio.
I SOCIAL NETWORK AZIENDALI POSSONO RAPPRESENTARE AMBIENTI AD
ALTO VALORE RELAZIONALE, DOVE I DIPENDENTI CONDIVIDONO NUOVI
FLUSSI DI CONOSCENZA. DETERMINANO UN NUOVO CAMBIO DI
PARADIGMA CON LO SVILUPPO DI RELAZIONI ORIZZONTALI E NON
GERARCHICHE TRA DIPENDENTI E TOP MANAGEMENT. AD OGGI SONO
FORTEMENTE SVILUPPATI NELLE AZIENDE DI MEDIE E GRANDI
DIMENSIONI OPERANTI, SOPRATTUTTO, NEI SETTORI ICT, MA PRESTO
POTREBBERO SUBIRE UNA NOTEVOLE EVOLUZIONE
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